Étude de cas · Piloter et engager dans le changement
Une société de 150 personnes en redressement judiciaire. La demande : une formation au changement pour les managers. Ce que j'ai proposé : une formaction — apprendre en travaillant sur leur sujet réel, avec des outils concrets. Ce que la formaction a produit au-delà de la demande initiale.
La situation de départ
Une société de 150 personnes est en redressement judiciaire. L'organisation se restructure, les périmètres bougent, le climat est tendu. Les managers de premier niveau sont en première ligne — ce sont eux qui tiennent le lien avec les équipes, qui absorbent l'inquiétude, qui doivent continuer à donner une direction sans toujours en avoir une eux-mêmes.
On me demande une formation au changement pour ces managers. Je propose autre chose : une formaction. Pas un cours sur le changement — un espace où ils apprennent des outils concrets en travaillant directement sur leur situation réelle.
« Aider les managers à gérer la transition qu'ils vivent avec leurs équipes. »
La demande initiale · La direction
Ce qui s'est passé ensuite
La formaction ne devait toucher que les managers de premier niveau. Ce sont eux qui, après leur session, ont convaincu le CODIR de suivre la même chose. Ce n'était pas dans le plan.
Le déroulé
Le fil conducteur des deux phases
Dans les deux cas, le même principe : travailler à partir des situations réelles des participants, pas à partir d'exemples génériques. C'est ce qui rend les plans d'action directement utilisables — et ce qui explique que des managers en crise, dans un contexte de redressement judiciaire, repartent avec quelque chose de concret plutôt que d'une théorie sur le changement.
Le moment clé
Ce retournement est rare. Des managers de premier niveau qui, après une formation, prescrivent à leur propre direction de suivre la même chose — c'est un signal fort. Ils n'ont pas demandé plus de moyens ou plus de clarté sur la stratégie. Ils ont dit : vous avez besoin des mêmes outils que nous.
Et le CODIR a accepté. Ce qui se passe ensuite dans la salle, au fil des trois demi-journées, dépasse la question des outils. Le groupe prend conscience qu'il lui faut retravailler sa manière de fonctionner ensemble — sa gouvernance.
Ce que la formation a révélé
Le CODIR disposait d'un référentiel commun pour gérer le changement vers les équipes. Il n'en avait pas pour se piloter lui-même. La formation a rendu cette lacune visible — et nommable. C'est la condition pour pouvoir y travailler.
« Il y aura un avant et un après pour notre communauté. »
Managers de premier niveau · à l'issue de la phase 1
« Référentiel commun, grille d'analyse partagée, méthode unifiée pour piloter le changement. »
Florent Richard · membre du CODIR
« Alignement et sentiment d'appartenance à l'équipe de direction. Confiance accrue dans la volonté de ce groupe d'avancer courageusement au devant de ce qui nous attend. »
Arnaud Télinge · membre du CODIR
Ce qui a changé
Que des managers de premier niveau, dans un contexte de redressement judiciaire, repartent avec assez de conviction pour convaincre leur CODIR de suivre la même formaction — c'est en soi la preuve que quelque chose a pris. Pas une satisfaction de fin de session. Une transformation qui s'est voulue continuer.
Ils savent se situer dans la dynamique de changement. Ils savent situer leurs équipes. Ils ont un plan d'action — ancré dans leur réalité, pas générique.
Pour la première fois, les membres du CODIR partagent le même cadre de lecture pour piloter le changement. Ce n'est pas un accord sur les priorités — c'est un langage commun pour en parler.
La formation a rendu visible ce que le CODIR ne voyait pas encore : sa propre gouvernance avait besoin d'évoluer. Ce n'est pas une conclusion prescrite — c'est une émergence collective.
Redressement judiciaire, fortes défiances, climat social tendu. Le format a tenu dans ce contexte-là — c'est ce qui rend ce cas particulièrement significatif.
Ils en parlent
Phase 1 — Managers de premier niveau
Formation décembre 2024
« Donne les clés pour embarquer les gens dans le changement. »
« Les différentes temporalités et le fait de comprendre le jeu entre les différentes phases temporelles. Aussi le fait d'analyser l'anticipé, obsolète, innovant et valide : découverte très intéressante. »
« L'interaction, le mode participatif, le format sans table, prendre l'espace, utiliser son corps... »
« Formation très interactive et en constante adaptation au contexte. »
Phase 2 — CODIR de l'organisation
Phase 2 — CODIR
« Pour moi ça apporte une approche commune du changement, ce qui facilite la cohérence, l'adhésion et la mise en œuvre des transformations au sein de la structure. »
« Merci Vincent, tu incarnes vraiment les messages que tu passes. »
« Un Codir plus au clair, serein et soudé. »
« La pluridisciplinarité du formateur qui peut mobiliser différents points de vue pour répondre à nos multiples questions. »
Ce que ça dit de l'approche DMDH
Le dispositif activé
Redressement judiciaire, restructuration, changement d'organisation. 30 minutes pour comprendre ce qui bloque — et décider si ça vaut le coup d'aller plus loin.
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