Comment DMDH a accompagné le Syndicat des Eaux du Centre-Ouest pour construire une concertation innovante et installer une gouvernance en cercles — là où les tables rondes institutionnelles ne suffisaient plus.
Vincent Cabanne explique le dispositif mis en place — le cadran d'évaluation, la logique des cercles, ce qui a rendu la concertation différente.
Le SECO gère la ressource en eau potable pour les habitants des Deux-Sèvres depuis plusieurs décennies. Son programme Re-Sources engage agriculteurs, institutions, agence de l'eau et associations autour d'un enjeu commun : maintenir la qualité de l'eau au captage. Le renouvellement du contrat territorial était l'occasion d'aller plus loin — et différemment.
« Il y avait ce paradoxe : en fait on sert le même intérêt et le même élan — la protection de l'eau. Et en même temps une divergence sur comment on y va, comment on fait. »
— Vincent Cabanne, fondateur DMDH
Le défi n'était pas technique. Les acteurs connaissaient les enjeux — azote, pesticides, nappes phréatiques, santé publique. Le défi était de gouvernance : comment faire travailler ensemble des personnes qui regardent la même réalité avec des lunettes différentes, et en sortir avec des engagements réels plutôt que des consensus mous.
Des acteurs aux intérêts parfois contradictoires — mais tous concernés par la même ressource. L'enjeu : créer un espace où chacun peut s'exprimer et contribuer sans que le rapport de force institutionnel écrase les voix les plus fragiles.
Trois éléments ont rendu cette concertation différente de toutes celles que les participants avaient connues auparavant.
L'outil a immédiatement parlé à la communauté agricole : le valide, c'est l'été — la moisson. L'obsolète, c'est l'automne. L'anticipé, c'est l'hiver, quand la nature se repose. L'émergent, c'est le printemps. Une grille de lecture qui n'avait pas besoin de traduction.
Le protocole de l'évaluation dynamique est circulaire. En cercle, quelle que soit la personne, on partage le même centre. Ce choix architectural a changé la dynamique des échanges — plus personne en bout de table, plus de position haute.
L'impulsion du leader (le vice-président du SECO qui a voulu cette démarche), la neutralité dans l'animation, et la possibilité de tout exprimer. Quand ces trois conditions sont réunies, le groupe s'embarque — et le facilitateur n'est plus qu'un gardien du cadre.
La concertation a abouti à une architecture de gouvernance inédite sur les contrats ressources de la région. Chaque cercle a un rôle précis et une façon de faire remonter les décisions au niveau supérieur.
Agriculteurs, techniciens, citoyens. Chaque cercle traite une thématique identifiée lors de la concertation.
Une quinzaine de personnes issues de la concertation. Reçoit les propositions des cercles de terrain, vérifie l'alignement avec l'esprit du contrat, retravaille si nécessaire avant de faire remonter.
Chaque cercle désigne un second lien — porte-parole qui parle pour le groupe, pas en son nom propre. Une pratique inédite dans les contrats ressources.
L'instance décisionnelle. Se réunit deux fois par an pour valider le programme d'action. Réunit les représentants d'institutions, financeurs, profession agricole, associations et collectivités.
Des acteurs aux rôles très différents — un élu, une agricultrice, un représentant de l'Agence de l'eau. Trois manières de dire que quelque chose de nouveau s'était passé.
« La concertation que l'on a fait ici était différente, elle était innovante. Ça a vraiment impliqué plus les élus, plus les techniciens, plus les agriculteurs — un ensemble de personnes. Je pense que ça a vraiment été une marche supplémentaire pour ce syndicat — retrouver une dynamique plus importante. »
« Dans le monde agricole, des fois on a le sentiment qu'on nous impose des choses. Là, le fait d'être concertés — on a l'impression de participer au changement. On se sent plus impliqués et on a envie d'adhérer à la démarche plutôt que de regarder de travers. »
« L'agence de l'eau voit d'un bon œil le pari du SECO d'avoir créé un réel temps d'échange entre les partenaires et de les responsabiliser via une pratique de gouvernance où ils sont amenés à être actifs — notamment via le fonctionnement en cercle. »
Ce cas illustre que le pilotage dynamique n'est pas réservé aux organisations privées. Il opère partout où des humains doivent prendre des décisions ensemble dans un contexte complexe — y compris sur des sujets d'intérêt général.
Le cadran ne réconcilie pas les intérêts — il rend visible que chaque acteur regarde la même chose depuis un moment du temps différent. Une fois qu'on comprend ça, on arrête de lutter pour sa position et on peut construire ensemble.
La métaphore des saisons n'était pas prévue comme stratégie pédagogique. Elle a émergé parce que le modèle était juste — et la communauté agricole l'a immédiatement reconnu. C'est ça, l'écologie de l'action.
Les cercles n'ont pas été conçus en amont et proposés au groupe. Ils ont émergé de la concertation comme la forme naturelle d'une gouvernance qui respecte la contribution de chacun — du plus petit au plus institutionnel.
Le vice-président du SECO voulait cette démarche. Sans cette impulsion, rien n'aurait été possible. DMDH ne se substitue pas au leader — il crée les conditions pour que son élan devienne collectif.
Un animateur extérieur, sans appartenance à aucun des camps, crée un espace où tout peut se dire. Ce n'est pas de la neutralité passive — c'est une posture active de gardien du cadre et des signaux faibles.
La confiance naît quand les gens se rendent compte simultanément qu'ils avancent — et qu'ils ont leurs mots à dire. Un chemin qui n'est pas complètement contrôlé est un chemin auquel on peut s'appartenir.
Interviews du vice-président du SECO, des animateurs du programme, d'agriculteurs participants, des représentants de l'Agence de l'eau. Le cas dans son intégralité — contexte, méthode, organisation et résultats.
DMDH accompagne les organisations publiques, les syndicats et les collectivités dans les situations où des acteurs aux intérêts divergents doivent construire ensemble.
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